Directeur Becker zegt altijd ja

De stichting Humanitas, een non-profitorganisatie op het gebied van wonen en zorg, hanteert de zogeheten ja-cultuur.  "Ja-zeggen maakt organisaties menselijker, creatiever en flexibeler," vindt Hans Becker, "het spaart ook dure arbeid uit en trekt gratis arbeid aan." Becker is  bestuursvoorzitter van Humanitas en hield onlangs een oratie aan de Universiteit voor Humanistiek in Utrecht over dit onderwerp.

Metershoge Boedhabeelden sieren de gang naar het kantoor van Hans Becker. Boven een tafel hangen drie portretten van jonge Aziatische mannen met blote bovenlijven. Een lange zwarte vergadertafel gaat gebukt onder talloze boeken, een grote fles Piper, een vaas met bloemen, een bronzen beeld van een naakte vrouw zonder hoofd en nog veel meer dingen die menig manager maar zouden afleiden van zijn taak.
Zo niet Becker. In sneltreinvaart legt hij het beleid van de stichting Humanitas uit. "Toen ik hier veertien jaar geleden als econoom in dienst kwam, schrok ik van de medicalisering van de zorg. In de verpleeghuizen van toen wilde ik echt mijn vader niet laten opnemen, laat staan mezelf. Vanaf dat moment ben ik me gaan verdiepen in humanisering van de zorg." Die verdieping leidde uiteindelijk tot de benoeming als bijzonder hoogleraar van de zorg aan de Universiteit voor Humanistiek in Utrecht.
Becker: "Ik denk dat het  voor het geluk van cliënten belangrijker is dat ze hun huisdier bij zich mogen houden dan wanneer de huisarts elke dag langs komt voor hun zere knie. Met een kat op schoot die ze kunnen aaien vergeten ze de kniepijn en hebben ze minder aandacht van het verplegend personeel nodig. Op die manier hoeven ze ook minder vaak een beroep te doen op de huisarts of verpleegkundige."
Uiteindelijk merkt de stichting Humanitas dat in de portemonnee. Voorheen kon de stichting nooit rondkomen van het budget van 100 miljoen euro waarvan zo'n 80 procent op ging aan personeelskosten. Met het door Becker ingezette beleid houdt de stichting jaarlijks een paar miljoen euro over.

Familie
Om een prettige sfeer te creëren, probeert Becker van alle complexen een gemeenschap te maken die een afspiegeling vormt van de maatschappij. Hij wil geen instellingen die afgesloten zijn van de buitenwereld. "We willen midden in de samenleving staan,"zegt Becker. "We hebben in onze complexen woningen voor rijke en voor arme mensen. Voor zieken en niet-zieken. In ons restaurant mogen ook mensen eten die verder niets met onze stichting te maken hebben. Iedereen kan bij onze kapper terecht en we moedigen de verpleeghuisarts aan om mensen uit de woonwijk hiernaast op te nemen als patiënt."
Tegelijkertijd vervaagt het onderscheid tussen cliënten, medewerkers, mantelzorgers en vrijwilligers. Becker noemt dat het concept van de 'extended family'. Cliënten die dat willen en kunnen, helpen in het restaurant mee om de tafels af te ruimen. Of ze helpen met het sorteren van de post. En als, door de gezellige sfeer, de familie graag bij opa of oma visite komt, vindt die het ook niet zo erg om eens de ramen van de woning te lappen of om er wat op te ruimen. Dat scheelt weer tijd voor het personeel.

Emoties
Een ander belangrijk onderdeel bij het beleid is de ja-cultuur, een positieve houding waarmee de leden van de 'extended family' elkaar en de buitenwereld tegemoet treden. Becker: "Organisaties worden meestal geleid uit het oogpunt van financiën," verduidelijkt Becker. "Ja zeggen lijkt op het eerste gezicht altijd geld en tijd te kosten. In de praktijk valt dat reuze mee. Wij leren medewerkers juist ja te zeggen. Soms kunnen we direct iets regelen, soms pas na enig overleg. Als een nieuwe client een huisdier mee wil nemen, dan is dat zijn goed recht. Maar laatst vroeg iemand of haar vijf katten mee mochten naar de nieuwe woning. Toch beginnen we dan met: ja. Vervolgens een dialoog aan om te kijken hoe we dit probleem op een positieve manier kunnen oplossen. In dit geval werden de katten verspreid over de afdeling."
Die dialoog hoeft helemaal niet veel tijd in beslag te nemen van het personeel. Becker ervaart juist dat nee zeggen veel meer tijd kost omdat daar veel negatieve emoties mee gepaard gaan. Er gaat dan veel tijd zitten in het schrijven van brieven aan de inspectie en de clientenraad om een bepaalde klacht te bespreken. "Die boosheid leidt dan tot agressief gedrag en dat heeft allemaal nare bijwerkingen zoals destructie en intimidatie. Het kan ertoe leiden dat mensen zich terugtrekken en niet meer meedoen in het sociale leven. En dat is nu net wat we proberen te voorkomen."

Geluk
Die ja-cultuur heeft ook betrekking op de medewerkers. Als een verpleegster aangeeft dat ze graag een dag in de week thuis zou willen werken, gaat iemand van de personeelsafdeling met haar om tafel zitten om het verzoek te bespreken. Waarom wil ze die ene dag thuis werken? Heeft dat soms te maken met het feit dat ze op het werk geen rustige ruimte kan vinden om verslagen te schrijven? In dat geval wordt er gekeken hoe die ruimte hier wel gecreëerd kan worden.
Becker is trots op wat hij de afgelopen jaren heeft bereikt: "Door goed te beseffen wat nodig is voor menselijk geluk, heerst in onze zorg- en verpleeghuizen vrolijkheid en gezelligheid. Toen ik aantrad bedroeg het ziekteverzuim hier ruim 16 procent terwijl in de hele sector een percentage geldt van 7 procent. Inmiddels hebben wij het ziekteverzuim weten terug te dringen tot 5 procent. We zijn uitgebreid van 12 naar 29 vestigingen en aan het eind van het jaar hebben we altijd een positief resultaat op de balans. Alleen is het soms wel eens lastig om die ja-cultuur te handhaven. We moeten altijd ons best doen om mogelijke nadelen van toezeggingen weer te neutraliseren."

Copyright (c) CHRISTEL WITTEVEEN
Gepubliceerd in: SER bulletin, juni 2006